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Neuausrichtung der Personalarbeit in einem Klinikverbund

Nach 18 Jahren hatte der Personalleiter eines Klinikverbundes das Unternehmen verlassen. Der Vorstand entschied sich bewusst dafür, die Stelle nicht sofort neu zu besetzen. Vielmehr wollte man die Gelegenheit nutzen, die Personalarbeit neu auszurichten.

Der Klinikverbund war in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Gegenwärtig gehörten  5 Krankenhäuser, 4 Altenheime, ein ambulanter Pflegedienst, eine Krankenpflegeschule und eine Service-Gesellschaft zum Unternehmen. Der Klinikverbund beschäftigt etwa 4.500 Mitarbeitende. In der Personalabteilung waren zum Zeitpunkt des Interim Mandates 19 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt.

In Absprache mit dem Vorstand war meine Aufgabe für das Interim Management klar definiert:

  • Aufnahme und Analyse der Aufgaben und der Tätigkeiten der Mitarbeitenden in der Personalabteilung
  • Aufnahme der aktuellen HR Prozesse
  • Erfassung der Zusammenarbeit mit allen Fachabteilungen
  • Sicherstellung der täglichen strategischen und operativen Personalarbeit

Grundlagen für die passgerechte Personalentwicklung geschaffen

In Einzelgesprächen mit allen Mitarbeitenden der Personalabteilung habe ich zunächst die täglichen Aufgaben ermittelt und ein umfassendes Bild der HR-Prozesse gewonnen. Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass viele Arbeiten noch auf Papier oder Zuruf ablaufen – und damit reichlich Spielraum für effizientere Prozesse gegeben ist.

Zudem ging es darum, Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden in der Personalabteilung herauszufinden, nicht nur mit Blick auf die fachlichen Qualifikationen, sondern auch auf die persönlichen Interessen und Motivationen. So konnte ich ein umfassendes Bild der in der Personalabteilung vorhandenen Kompetenzen gewinnen. Das bildete die Grundlage dafür, die Mitarbeitenden im Zuge der Neuausrichtung passend zu ihren fachlichen und persönlichen Qualifikationen einzusetzen. Zudem war diese Bestandsaufnahme die Basis für eine zukünftige passgerechte Personalentwicklung unter der Überschrift „Fordern und fördern“.

Erwartungen an das Personalmanagement geklärt – Gutachten mit Vorschlägen

Im nächsten Schritt ging es darum, im Haus die Erwartungen an das Personalmanagement zu klären. Ob Pflegedienstleitung, Chefärzte, Geschäftsführer oder Management: Die Führungskräfte nutzten die Gelegenheit, ihre Wünsche an die Personalarbeit zu formulieren und in einem geschützten Rahmen Kritik zu formulieren oder Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.

Auf Basis dieser Informationen habe ich dem Vorstand ein umfassendes Gutachten erstellt und einen Vorschlag zur Neuausrichtung der Personalabteilung vorgelegt, der unter anderem folgende Schritte enthielt:

  • Die Personalabteilung wird in Bereiche aufgeteilt. Jeder HR-Mitarbeitende betreut einen klar abgegrenzten Aufgabenbereich weitgehend eigenverantwortlich – von der Einstellung bis zur Ausstellung eines Mitarbeiters. Damit erfüllen sich gleich zwei Wünsche: Die HR-Mitarbeitenden werden passgenauer eingesetzt und die Beteiligten im Haus haben einen persönlichen Ansprechpartner in der HR-Arbeit.
  • Personalentwicklung und Recruiting sind im Gesundheitswesen wegen des ausgeprägten Mangels an Fachkräften von besonderer Bedeutung. Daher wurden diese Themen einzelnen Mitarbeitern als Hauptaufgabe zugewiesen.
  • In einem Krankenhaus ist die Dienstplanung ein wichtiger Bestandteil der Arbeit von (leitenden) Ärzten und Pflegekräften, die dabei einen entsprechenden Support aus der Personalabteilung brauchen. Daher schlägt das Gutachten vor, künftig zwei Mitarbeiter ausschließlich mit diesem Thema zu betrauen. Bislang hatte lediglich ein Mitarbeiter bei der Dienstplanung unterstützt.

Zudem war ich an der Suche nach einer neuen Personalleitung beteiligt. Nachdem der neue HR-Direktor eingestellt war, haben wir das Konzept zur Neuausrichtung der Personalabteilung intensiv besprochen – und er hat die Empfehlungen nach seinem Eintritt umgesetzt.

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